NUDGE - Richard H. Thaler

	Concepto		Definición	Ejemplo	Pregunta*
1	Arquitectura de Decisiones	Arquitecto de las decisiones	Tiene la responsabilidad de organizar el contexto en el que toman decisiones las personas. Pequeños y aparentemente insignificantes detalles pueden tener impactos en el comportamiento de la gente. Diseñar ambientes amigables con los usuarios.	La forma en que los doctores describen los tratamientos alternativos disponibles para los pacientes	Quienes toman decisiones son personas, los diseñadores deben hacer la vida lo más fácil posible diseñando contextos "neutrales" para la toma de decisiones.
2	Paternalismo Libertario		Libertario= La gente debe ser libre de hacer lo que prefieran, "libertad de escoger". Paternalismo= Es legítimo (casi imposible de evitar) para los arquitectos de la decisión tratar de influir en el comportamiento de las personas con el propósito de hacer sus vidas más largas, saludables y mejores.	La Cafetería: Cambios en el contexto	En muchos casos, los individuos hacen muy malas decisiones, decisiones que hubieran tomado si ellos hubiesen prestado atención completa, tuvieran información, habilidades cognitivas ilimitadas y autocontrol completo.
3	Nudge		Cualquier aspecto de la arquitectura de la decisión que altera el comportamiento de la gente de manera predecible sin prohibir ninguna opción o cambiar significativamente los incentivos económicos	Obesidad. Todas las personas están escogiendo la dieta correcta o la dieta que óptima (57% de colombianos sufren obesidad) o tienen problemas de autocontrol.	Nudges son mandatos fáciles y baratos de evitar.
4	Mercados		Mercados libres pueden resolver los problemas de las personas, pero en algunos casos las compañías tienen incentivos fuertes para atender las debilidades de la gente y explotarlas para su bien particular.	Algunas empresas venden comida rápida, otras venden consejos sobre dieta.	Para que los consumidores no "racionales" sean protegidos  debe haber competencia.
5	Contabilidad Mental		Sistema (a veces implícito) que los hogares usan para evaluar, regular y procesar su presupuesto.	Hackman y Hoffman son amigos. En una ocasión Hackman visitó a Hoffman quien le pidió que le prestara dinero. Hackman accedió, pero cuando fueron a la cocina de Hoffman, vio que había varias jarras de barro llenas de monedas. Una jarra tenía una etiqueta que ponía “alquiler”, otra “electricidad, gas y transporte” y así sucesivamente. Entonces Hackman preguntó a Hoffman cómo era que necesitaba un préstamo si tenía tanto dinero en las jarras, a lo que Hoffman respondió señalando la jarra de la comida, que estaba vacía.	El dinero es "fungible".
6	Benefits Now - Cost Later	Defaults: Padding the Path of Least  Resistance	Autocontrol. Bienes Inversión: ejercicios, dietas (hacer muy poco). Bienes Pecaminosos: Fumar, alcohol,  chocolate	Test de Año Nuevo. Instalación software y manuales. Clocky	Opciones por default están en todos lados. Muchas personas tomarán cualquier opción que requiera el máximo esfuerzo, el camino de menos resistencia. Sesgo status quo, si lo que sea.
7	Degree of Difficulty	Expect Error	Muchos problemas son un poco difíciles, y usualmente no hay tecnología como un corrector ortográfico.	Insertar la simcard, dejar la tarjeta en el cajero (error culminación). Cumplimiento medicamentos. Algunas pastillas para planificar deben ser tomadas todos los días durante 3 semanas y luego saltar una semana, 6 son placebos. Adjunto de google.	Los humanos nos equivocamos. Un sistema bien diseñado espera que sus usuarios se equivoquen y es tan tolerante como sea posible.
8	Frecuencia	Structure complex choices	Hard problems become easier with practice. Escoger carrera, casarse, comprar auto, ahorrar para el retiro.	Oficinas – notar la forma en la que son diferentes, estrategia compensatoria. Escoger un apartamento en una ciudad como Los Ángeles, simplificar la tarea, eliminación por aspectos. (Establecer niveles básicos). Seleccionar el color de una pintura entre 200 opciones ordenadas alfabéticamente.	Las personas adoptan estrategias iguales para seleccionar diferentes opciones dependiendo del tamaño y complejidad de las opciones disponibles.
9	Feedback	Give Feedback	Even practice does not make perfect if people lack opportunites for learning. Retroalimentación inmediata, clara y después de cada intento	Dietas. Pintar el techo	Sistemas bien diseñados le dicen a la gente cuando están haciendo bien y cuando cometiendo errores.
10	Knowing what you like	Understanding "Mappings"	Tiempo para probar las alternativas y saber sobre nuestros gustos. Difícil tomar decisiones cuando tenemos problemas traduciendo las opciones de acuerdo a las experiencias que hemos tenido. Es difícil predecir como una decisión afecta nuestra vida. Muchas opciones.	Preferir helado de café o vainilla. Cáncer de próstata - Tratamientos médicos: cirugía, radiación, ver como evoluciona, resultados complejos. 1/3 riesgo de impotencia o incontinencia. Trade offs- Como sería la vida.	Un sistema de arquitectura de las decisiones no ayuda a la persona a aumentar su habilidad para mapear y por lo tanto seleccionar la mejor opción para él. Una forma de hacer esto hacer la información más comprensible.
11	The real third way	Incentives	Precios. Incentivos correctos para las personas correctas. Quien lo usa, quien lo escoge, quien paga, quien se beneficia? La gente es conciente de como analiza sus incentivos?	Comprar un carro usado 10.000 dólares (Gasolina, parquear calle). Taxi y transporte público (el contador de km recorridos).	Son 6 principios de una buena arquitectura de las decisiones: INcentives Understand mappings Defaults Give feedback Expect error Structure complex choices NUDGES

 Nota. *Quiz Socrative: https://b.socrative.com/teacher/#import-quiz/35256853. Fuente: Thaler y Sunstein (2008)

"NUDGE

iNcentives: Incentivos
Understanding “Mappings”: Entendiendo y trazando mapas de planificación
Defaults: Decisiones por defecto
Give Feedback: Dan retroalimentación
Expect Error: Expectativa de errores
Structure Complex Choices: Estructuran decisiones complejas

Aparentemente pequeñas características de las situaciones sociales pueden tener efectos masivos en el comportamiento de la gente, los empujoncitos están en todos lados, incluso si no los podamos ver. La arquitectura de las decisiones, buenos y malos, son persuasivos e indispensables, y esto afecta grandemente nuestras decisiones.

Los arquitectos de las decisiones pueden preservar la libertad de escoger mientras dan pequeños empujoncitos a la gente para que mejoren su vida" (Thaler y Sunstein, 2008).

Referencias:Thaler Richard, H., & Sunstein Cass, R. (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness.

MAESTRÍA ECONOMÍA Y DESARROLLO

Un tema

Cada política se basa en supuestos explícitos o implícitos sobre cómo las personas toman decisiones. Esos supuestos normalmente se apoyan en un modelo idealizado de cómo piensa la gente, en lugar de una comprensión de cómo funciona realmente el pensamiento cotidiano. El Informe sobre el Desarrollo del Banco Mundial en 2015 aplica conocimientos de las ciencias sociales y del comportamiento a las políticas de desarrollo para hacer frente a la pobreza, las finanzas, la productividad, la salud, los niños, y el cambio climático. En su ensayo argumente cómo esos conceptos y herramientas basadas en una visión más social de la toma de decisiones pueden enriquecer el análisis económico.

Cooperación en la administración de bienes comunes
Toma de decisiones
Supuestos: Implícitos, Explícitos (Elección racional)
Bienestar: Individual, Colectivo
Cooperación
Interacción Estratégica
Normas: Sociales, Merantiles
Bienes comunes (Dilemas de los presos)
Innovación Social
Acción Colectiva: 
Arreglos institucionales, Incentivos (Positivos, Negativos), Cooperación y Conflicto.
Desarrollo Sostenible
Mente, Sociedad y Comportamiento
Pensamiento social
Dinámica de grupos
Preferencias sociales: Altruismo, Reciprocidad y Egoismo

Experimentos de Campo y Economía del Desarrollo 
"Los experimentos de campo pueden ser una herramienta poderosa para explorar las implicaciones y oportunidades que emergen de las características típicas del proceso económico y político de los países en desarrollo, como por ejemplo gobiernos débiles con poca capacidad de implementar políticas, descentralización incompleta de decisiones y políticas públicas, extrema desigualdad de ingreso y oportunidades, y alta dependencia de los recursos naturales" (Alpizar y Cárdenas, 2011)

Las diferencias entre un experimento de campo y uno de laboratorio son sobre todo metodológicas, no conceptuales. 

Revistas:

• INNOVAR,  https://revistas.unal.edu.co/index.php/innovar

Innovar es la revista trimestral de ciencias administrativas y sociales editada por la Universidad Nacional de Colombia, que presenta a los lectores artículos referidos a las siguientes temáticas: finanzas, gestión ambiental, economía de las organizaciones, gestión tecnológica, economía internacional y gestión pública, entre otras.

• AD-MINISTER, http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/administer

The Editorial Committee of the journal AD-MINISTER seeks to disseminate research on local and international developments in: Emerging Markets, Management, International Business, Human Resources, People at work, Accounting, Marketing, Auditing, CSR, Innovation, Multilatinas, Organizational Psychology, Knowledge Management, International Relations, Inclusive Markets, Entrepreneurship 

SEIS SIGMA: UN CUENTO DE NEGOCIOS

CONCEPTOS	UTILIDAD VIDA LABORAL	UTILIDAD VIDA PERSONAL
Conocimiento tribal: Creencia, “corazonada” o simplemente una esperanza aceptada por un grupo de personas.	En ausencia de datos que nos permitan entender el problema puede que estemos haciendo mejoras a parches y no la causa raíz.	“La falta de información es la principal causa de decisiones equivocadas”
Métrica: Medidas frente a las cuales se puedan comparar los procedimientos y los productos terminados. Todo lo que tiene importancia debe ser medido. Uno sigma: Debido a la calidad el rendimiento de la organización es del 31%	La motivación de los empleados también puede ser una de las causas de problemas de calidad en las organizaciones. “Los empleados desmotivados no darán la voz de alarma cuando existan problemas en la compañía”.	“A un cliente no se dice que su nene es feo”. A los clientes no se les pueden echar pestes de sus procesos e iniciativas, sobre todo cuando están tratando de mejorar. A veces los árboles no nos dejan ver el bosque.
Desperdicios: Sobreproducción, corrección inventario, movimiento, transporte, esperas, procesamiento y Talento Humano. Ciclo Deming: Planear – Hacer – Comprobar – Actuar.	Una buena manera de lanzar una iniciativa  Seis sigma es con un programa de 5S, es útil tomar fotos antes y después. Antes de acudir a otros puede ser útil inicialmente responder a las preguntas ¿Por qué deben ayudar? ¿Qué queremos que hagan? ¿Eso como los va a ayudar a ellos? Los expertos del proceso siempre han sido y serán los operarios.	“No hay atajos para llegar a la excelencia”. No hay manera de coordinar a la gente hasta que expulse de su interior todos sus rencores. Sorprender. Ser una persona esbelta es tener conciencia del desperdicio en todo lo que se hace, pensar de una manera nueva sobre lo que uno hace en su trabajo cotidiano.
5S: Tamizado, clasificación, barrido y lavado, estandarización y autodisciplina.	Entablar un diálogo directo y franco con los empleados es una manera de mostrarles respeto y es una parte esencial en la implementación de los cambios en cualquier organización.	Al aplicar 5S a nuestra vida debemos identificar aquello que no necesitamos, clasificar aquellas que sí, crear un ambiente agradable, diseñar procedimientos sencillos y mantener los resultados obtenidos con la repetición.
Cinturón negro: Persona que ha pasado por un proceso de entrenamiento y ha elaborado proyectos que le permitan obtener una certificación en la metodología 6 Sigma. Campeón: Persona que tienen algún tipo de poder formal dentro de la organización, constituyen “puentes” entre los planes estratégicos de la compañía y el nivel operativo.	El éxito de la adopción del 6 Sigma depende de lo bien que se desempeñe el campeón. Definir y comunicar claramente las expectativas de la compañía es función del más alto nivel de liderazgo. El mensaje debe decirse repetidas veces no solo lo mediante palabras sino que también mediante acciones (Gerenciar recorriendo, Liderazgo visible)	“Hay que hacer que el statu quo sea incómodo para todos” Un buen socio consultor debe insistir en preparar una estrategia de salida desde el primer día. Los proyectos atienden problemas los crónicos y deben estar estratégicamente coordinados con los objetivos de la compañía. Toda la organización debe saber que la forma actual de hacer las cosas no es satisfactoria.
Metodología MAMC: Medir, Analizar, Mejorar, Controlar	Medir: diagramación, mapa de procesos, estudios de capacidad, sistemas de medición. Planteamiento del problema, objetivos del proyecto y organización de un equipo. Analizar: identificar “x” que son causa del comportamiento de “y” (prueba de hipótesis) Mejorar: análisis regresivo y el diseño experimental para identificar relaciones que existen entre las “x” y comprenderlas. Controlar: institucionalizar la solución.  Pruebas de errores, sistemas de calidad y cuadros de control.	“Solo podemos estar seguros del producto si controlamos los insumos” El 6 sigma gira en torno a una ecuación que define la relación entre una variable dependiente y las variables independientes. El problema parece mucho más sencillo cuando se entienden las relaciones entre las variable dependiente e independientes.
Sinergia: Es la capacidad de vincular entre sí las herramientas para obtener un flujo lógico. La sinergia de los datos que pasan de una herramienta a otra aumenta la probabilidad de que un problema se resuelva.	El 6 Sigma no se debe limitar a operaciones, es para los procesos de  toda la organización. La calidad no se puede comprar. Cualquier cambio en el proceso actual lo percibirán los empleados como una amenaza.	“Se 6 sigma en todo lo que se hace” Cuando se genera un nuevo orden, lo más que se puede esperar es una tibia acogida por parte de aquellos que no les va bien con la estructura actual y una abierta hostilidad de parte de quienes sí se están beneficiando con ella.
Esbeltez: Hace referencia al mejoramiento continuo, a la medida en la que los procesos de la organización se acerca al estándar (6 sigma remueve las desviaciones del estándar). La esbeltez permite que salga a la luz la variación accesible en el proceso.	Seis sigma busca calidad, pero no solo en el producto final sino también en el servicio al cliente. El cliente actual tiene una gran influencia sobre el precio, así que hay que lograr un margen aceptable con la eliminación de costos a causa de ser más eficientes.	La percepción que tienen diferentes personas desde la “cabina del vigía” puede resultan en diferentes perspectivas. Mediante la esbeltez se eliminan los “ruidos” y se establece el estándar.
Circulo vicioso: Es una situación que resulta insoluble al existir dos circunstancias que son a la vez causa y efecto una de la otra y que actúan de manera recíproca quedando ambas sin explicación.	En ocasiones lo más difícil es persuadir a los directivos para que modifique su manera de manejar el negocio. Se necesita talento para entender las ventajas de la empresa esbelta y buen liderazgo para actuar con base a ese entendimiento.	“Si aplazamos las mejoras mientras apagamos incendios, podemos estar seguros de que nunca les faltarán incendios que pagar”.
Cabina del vigía: Metáfora para examinar la totalidad de la operación que le permite a uno descubrir los problemas en el sistema.	Con frecuencia los problemas se han incrustado de tal manera en el proceso que ni siquiera se reconocen como desperdicio por lo tanto es preciso adiestrar a los trabajadores en la búsqueda de desperdicio en todos los aspectos de su oficio.	“Observar el proceso le permite ver el desperdicio en el sistema”. A menudo las oportunidades de mejorar se desechan como imposibles sin investigarlas bien porque el conocimiento histórico de la empresa no acepta esa posibilidad.
CpK, índice de capacidad. ASM, análisis del sistema de medición. R&RM, capacidad de repetir y de reproducir del manómetro, determina la precisión. NPR, número de prioridad del riesgo.	Una inspección del 100% no es inspección sino selección. El “conocimiento tribal” puede ser peligroso pero puede ser valioso para determinar a donde debe uno dirigirse, porque ayuda a entender mejor dónde ha estado.	Si se elige correctamente el problema, en la medida en que directamente impactará un objetivo importante. Tiempo en el oficio no es lo mismo que realización en el oficio. El solo hecho de estar presente no agrega valor. La diferencia entre los problemas de manufactura y los transaccionales son insignificantes.

Resumen de las ideas presentadas en: 

Wheat, B., Mills, C. y Carnell, C. (2003). SEIS SIGMA: UN CUENTO DE NEGOCIOS. Bogotá: Norma.

ÉRASE UNA VEZ UNA FÁBRICA: UNA BREVE REFLEXIÓN

Esta breve historia fue muy interesante porque combina dos asuntos sobre los cuales hemos conversado en la asignatura de Ingeniería de Calidad: la redacción de los informes y la calidad. Como ingenieros industriales en formación es muy importante aumentar nuestras competencias comunicativas, ser capaces de transmitir un mensaje de manera sencilla y eficaz teniendo en cuenta la capacidad de los otros para recibir información. En cuanto a la calidad, para iniciar solo diré que los clientes la reconocen cuando la ven.  

Los productos y las empresas que los ofrecen, surgen para satisfacer una necesidad. Sin embargo, el hecho de que una empresa sea la primera en detectar una necesidad y ofrecer una solución no la libera de desafíos. Debemos ser conscientes que a medida que se satisface una necesidad esta evoluciona y exige soluciones más sofisticadas, por ejemplo, inicialmente los clientes buscaban los productos de Puntuación S.A. para que el idioma dejará de ser tan amorfo y aburrido, pero a medida que se generalizó el uso de signos de puntuación era importante que los productos no se deformaran. A las empresas se les paga por ser precisas y rigurosas en la forma que definen la calidad de sus productos, por determinar cuáles son las necesidades de la demanda en el mercado, y por hacer luego lo que sea necesario para satisfacer las necesidades identificados.

A los clientes no les interesa nuestra especificaciones, las certificaciones IS0 9000 que hayamos obtenido, ni siquiera el porcentaje de defectuosos, sólo les interesa la respuesta a una pregunta ¿Funcionó el producto como esperaba? A pesar de que tengamos ideas originales si no garantizamos que nuestros productos cumplen las expectativas de los clientes la empresa en la que trabajamos estará en peligro de desaparecer. En un mercado en el que cada empresa busca captar el interés de las personas mediante procesos innovadores o mediante la imitación con bajos precios, no podemos subestimar a ningún competidor y mucho menos la voz del cliente. Aunque nos hablen en lenguaje no técnico, las personas que compran nuestros productos son una fuente de información de gran valor, hay que escuchar a los clientes que se quejan pues se nos estarán  dando “una segunda oportunidad” en vez de cambiarse silenciosamente a otra empresa que ofrece un producto similar.  

Para mejorar la calidad de nuestros productos no son suficientes las buenas intenciones. Usualmente lo primero que los jefes de las empresas hacen al evidenciarse un problema de calidad es culpar a sus colaboradores, el resultado de este paradigma errado es pedir a los empleados esforzarse más y hacer las cosas mejor, incluso aumentando la supervisión. Sin embargo como líderes debemos recordar que los errores en los humanos son inevitables y que en vez de aumentar la supervisión es necesario realizar acciones preventivas y trabajar por una cultura de calidad total. Es más rentable evitar un error que corregirlo, lo cual hace más importante la prevención que la supervisión. La calidad se refleja en la rentabilidad, puede que la prevención no sea gratuita pero es menos costosa que las otras alternativas, es una tarea de todos pero responsabilidad de los gerentes.

Para finalizar estas reflexiones quisiera dejar algunas cosas que me llamaron la atención. En presencia de supervisión puede que se genere una confusión en los roles de los trabajadores y puede que los empleados asuman que no debe preocuparse por los errores pues la tarea del otro es encontrar y corregir sus errores, finalmente la supervisión hará que las culpas vayan de área en área. “En un sistema cerrado, el número de errores que se cometen es proporcional a la capacidad de supervisión disponible […] La mayoría de los problemas de calidad están incorporados en el sistema, por eso es necesario conseguir información confiable sobre lo que es necesario solucionar y eso lo saben especialmente las personas que participan directamente en el proceso” (Guarpari, 1998).

Referencia:

Guaspari, J. (1998). Érase una vez una fábrica: fábula sobre calidad.(Trad. M Narváez) Bogotá: Norma. (Primera edición 1985)